De 4 geheimen van een goed presterend team

Dit artikel is een directe vertaling van een blog post van Eric Barker. Website is een tip voor meer interessante artikelen met een (neuro)wetenschappelijke basis.

Er is ongetwijfeld veel mis met de moderne werkplek. Open kantoren? Het is alsof je midden in een kinderdagverblijf probeert te werken. Het hokje? Een cel voor eenzame opsluiting, gedecoreerd in sombere praktische tinten. En de vergaderingen. O, de vergaderingen. De tijd buigt en vervormt, waardoor we gevangen blijven in een eeuwig nu. De klok tikt zo luid dat je het geluid van je ontsnappende jeugd kunt horen.

Maar dit verbleekt allemaal in vergelijking met de uitdaging van teams op het werk. Die glorieuze microkosmos van de organisatie, waar mensen met verschillende achtergronden, vaardigheden en hygiënenormen samenkomen om het onmogelijke te bereiken: elkaar niet vermoorden. Je bent getuige van het volledige spectrum van menselijke emoties, van ‘zichtbaar een kater’ tot ‘rustig snikken in de badkamer’.

Hoe kunnen we teams op het werk verbeteren? Onderzoek heeft antwoorden. Klaar om die gezamenlijke inspanningen een stuk productiever – en misschien zelfs leuker – te maken?

Laten we ter zake komen...

1. Een team creëren... Of misschien zou je dat niet moeten doen.

Op de moderne werkplek is het samenstellen van een team de beste oplossing voor, nou ja, alles. Moet er een gloeilamp op kantoor worden vervangen? Vorm een ​​team. Een merk koffie kiezen? Team.

Er is één vraag die vaker gesteld moet worden: hebben we hier echt een team voor nodig?

Teams zijn niet altijd een goed idee. Onderzoek bevestigt wat je intuïtief vermoedde: individuen worden minder productief zodra ze deel uitmaken van een groep. Studies gebruiken vaak woorden als ‘procesverlies’ of zelfs ‘collaboratieve remming’. Volgens professor Bradley Staats van de Universiteit van North Carolina kan de productiviteit per persoon zelfs binnen een klein team met 40% dalen.

Hoe gebeurt dit? Het meeste komt van de energie die wordt verspild aan e-mails, organiseren, logistiek, enz. Het is alsof je een epische roadtrip plant, maar de hele tijd op de oprit staat te ruziën over de afspeellijst. Je verspilt meer uren aan vergaderingen waarin je bespreekt wat je gaat doen, in plaats van dat je het daadwerkelijk doet. Iedereen heeft het zo druk met het zijn van een teamspeler dat ze vergeten zijn het daadwerkelijke spel te spelen.

Zoals Po Bronson schrijft: “Uit onderzoeken onder duizenden bedrijven die teamwerk hebben geïmplementeerd, is er geen hard bewijs dat ze gemiddeld meer geld verdienen, of zelfs productiever zijn, nadat ze een teamgebaseerde structuur hebben opgezet.”

Dus wat als je echt een team nodig hebt? Het moet zo klein mogelijk zijn om de klus te klaren. Iedereen moet een relatie kunnen opbouwen met alle anderen in het team. Klein genoeg zodat je de naam van iedereen kunt onthouden zonder ze 'Lawaaierige Gozer', 'Lange Dame' en 'Mailt Te Veel' te noemen.

Bob Sutton, professor aan Stanford University en auteur van ‘The Friction Project’, zegt dat zodra je voorbij de vijf mensen komt, de kwaliteit snel achteruit gaat. De overhead breidt zich niet alleen uit; het explodeert in een supernova van Outlook-uitnodigingen en PowerPoint. Elk nieuw teamlid is weer een e-mailketen, weer een ‘bila’, weer een ziel die onbewust wordt meegesleept in de eindeloze oorlog tegen efficiëntie.

Soms is de echte teamspeler degene die überhaupt vermijdt een team te vormen.

Oké, ervan uitgaande dat het project een team vereist, hoe maak je de groep effectiever? Geloof het of niet, 90% van het lot van een team wordt bepaald voordat ze ooit aan het werk gaan...

---

2. Teameffectiviteit

J. Richard Hackman van Harvard bestudeerde teams variërend van vliegtuigcockpits tot symfonieorkesten. Wat heeft hij gevonden? Hij noemt het de ‘60/30/10-regel’.

Als je duidelijk maakt waar ieder lid verantwoordelijk voor is, haal je het maximale uit die 30 procent. Het belangrijkste dat je kunt doen om de prestaties van een team te verbeteren, is het verduidelijken van de rollen.

Maar het grootste probleem is die 60%. En dat betekent dat je toptalenten moet hebben. Je kent het type. Ze halen niet alleen deadlines; ze laten deadlines in de hoek zitten en nadenken over wat ze hebben gedaan. Zij zijn degenen die een mes meenemen naar een vuurgevecht en toch winnen. Hun passie voor Excel grenst aan het erotische.

Het verschil tussen de beste en de slechtste werknemers is onthutsend. Psycholoog Dean Keith Simonton, die onderzoek doet naar toppresteerders, ontdekte dat op bijna alle geanalyseerde terreinen het aantal prestaties van de top 10% gelijk zal zijn aan het aantal prestaties van de onderste 90% samen. Laat dat even bezinken.

Maar laten we eerlijk zijn: je zult geen toptalente hebben. Ze zijn ongeveer net zo zeldzaam als een rustig kind op een langeafstandsvlucht.

Dus hoe vind je ruwe diamanten? We denken vaak aan de prestaties van individuen, maar houden zelden rekening met de context. De manier waarop je ‘Moneyball’ voor teamleden doet, is door te zoeken naar de duidelijk slimme mensen die worstelen op plekken waar ze niet uit verf komen. Dat zijn de mensen die je wilt. Red dit buitenbeentjespeelgoed van het Eiland van het Ongewaardeerde Talent en zie hoe de C-speler van iemand anders jouw A-speler wordt.

Oké, je hebt je crew. Hoe gaan de beste teams met elkaar om?

3. Team interactie

Er is een onderzoek gedaan onder ruim 350 werknemers in 60 afdelingen bij een financiële dienstverlener, en raad eens wat ze vonden? Het geheim van het succes van een team ligt in de manier waarop de leden over elkaar denken.

Teamleden moeten elkaar aardig vinden. Je weet dat het een verschil maakt. Maar dit kan er niet zoveel toe doen als het hebben van slimme mensen, toch? Fout. Wat slimme individuen maakt, is niet wat slimme teams maakt. Uit een ander onderzoek bleek dat wat groepen scherp maakt, niet hun gemiddelde IQ is, maar het gemiddelde van hun sociale vaardigheden.

Dit effect is zo krachtig dat je het zelfs kunt kwantificeren. Goed presterende teams hadden gemiddeld 5,6 positieve interacties voor elke negatieve interactie. En dat kan zelfs iets menselijks universeels zijn: wat hebben gelukkige huwelijken gemeen? Ja: John Gottman ontdekte dat er vijf positieve interacties waren voor elke negatieve.

Er is een oud gezegde dat zegt: “Een ketting is zo sterk als de zwakste schakel.” En dit blijkt zeer waar te zijn. Uit onderzoek blijkt dat teamvertrouwen niet wordt bepaald door het gemiddelde van de leden; het zweeft op het niveau van het minst vertrouwde lid.

Sommigen zullen dat nu horen en denken meteen: “Oh, dan moeten we toch maar eens afrekenen met alle negatieve mensen.” Waarop ik zeg: WHOA, WACHT EVEN.

Natuurlijk wil je geen nare mensen. Maar de voortdurende nadruk van bedrijven op het feit dat alles en iedereen voortdurend warm en gezellig is, moet stoppen.

Simpel gezegd: je hebt één teamlid nodig die geen teamspeler is.

Je hebt een onaangenaam persoon nodig. Geen eikel, maar iemand die het eerlijke zegt, niet het populaire.

Ja, je hebt ze nodig. Wanhopig. Zonder de niet-teamspeler is je groep een tikkende tijdbom vol onbetwiste ideeën. Zonder Kapitein Buzzkill daar, ben je twee stappen verwijderd van het groepsknuffelen van jezelf in de vergetelheid. Je hebt iemand nodig die bereid is om de boot te laten schommelen. Iemand die bereid is te zeggen: 'Dit is belachelijk. We zijn aan het verpesten.”

‘O, je zegt dat we iemand nodig hebben om de advocaat van de duivel te spelen.’ Nee. Fout. Slecht. Uit onderzoek blijkt dat het spelen van Devil’s Advocate alleen werkt als het oprecht is. Anders wordt het gewoon een vakje om aan te vinken en wordt de feedback genegeerd.

Je hebt de chagrijnige persoon nodig die met opgetrokken wenkbrauw in de hoek op de loer ligt. Ze zijn er om zand in de versnelling van het groepsdenken te gooien. Terwijl alle anderen elkaar zo hard op de schouder kloppen dat ze de Heimlich-manoeuvre uitvoeren, is de Non-Team Player bezig jullie allemaal te behoeden voor het afdwalen van de klif van collectieve domheid.

En dan hebben we nog die laatste 10% van Hackmans vergelijking: wat maakt een geweldige teamleider?

3. Team leiderschap

Hoe zijn volgens jou de beste leiders bij de Amerikaanse marine? Je stelt je waarschijnlijk Kapitein Ijzeren Kaak voor, een leider die zo stoer is dat hij een cactus als stressbal gebruikt. Hij is het soort man dat denkt dat het ‘teammoreel’ wordt bereikt door luider te schreeuwen.

Maar dat is niet het geval. Het lijkt meer op Kapitein Vrolijk – het soort officier dat de dolfijnen waarschijnlijk een high five geeft. De marine deelt jaarlijks prijzen uit voor efficiëntie en paraatheid en gaat meestal naar divisies met bevelvoerende officieren die ondersteunend zijn. Welke squadrons krijgen zelden de onderscheiding? Degenen met leiders die negatief en controlerend zijn.

En wat is het verschil tussen een ‘manager’ en een ‘leider’ – afgezien van het feit dat laatstgenoemde een stuk populairder is in de bio’s op LinkedIn? John Kotter van Harvard ontdekte dat management over consistentie en orde gaat; Leiderschap gaat over het vervullen van menselijke behoeften en het creëren van verandering. Managers zorgen ervoor dat alles soepel verloopt. Leider zijn is veel moeilijker. Het is je dag doorbrengen als een therapeut zonder vergunning, waarbij je door een hindernissenparcours vol ego's, onzekerheden en zo nu en dan een emotionele uitbarsting navigeert.

Leider zijn is een informele rol. Met andere woorden: je hoeft niet te wachten op een promotie om leider te worden; je hebt alleen de kwaliteiten van een leider nodig. In feite zorgen promoties lang niet zo vaak voor leiders als leiderschap voor promoties.

Wat moet je doen om een ​​betere leider te worden? Drie dingen: ontwikkel je sociale vaardigheden, laat je netwerk groeien en zorg voor een toekomstgerichte focus die de koers van de groep uitzet.

Dat onderdeel ‘een koers uitzetten’ is van cruciaal belang: ‘Uit een onderzoek onder meer dan vijfhonderd professionals en managers in dertig bedrijven bleek dat onduidelijke doelstellingen de grootste barrière vormden voor effectieve teamprestaties.’

Dit kan ontmoedigend klinken. Dat hoeft niet zo te zijn. Een groot deel van teamleiderschap bestaat louter uit het creëren van de juiste omgeving. Als je dat goed doet, vallen veel dingen automatisch op hun plek. Een goede teamomgeving bestaat uit drie delen: veiligheid, kwetsbaarheid en doel.

Veiligheid

Alex Pentland van MIT zegt dat het belangrijkste ‘erbij horen’ is. Pentland ontdekte dat ze de belangrijkste voorspeller van teamprestaties waren – voorspellender dan intelligentie, vaardigheden of leiderschap. Zorg er dus voor dat iedereen de kans krijgt om te praten. Dat mensen op elkaar letten en oogcontact maken. Die lichaamstaal is respectvol en iedereen voelt zich gehoord.

Kwetsbaarheid

Door onszelf kwetsbaar te maken, ontstaat er verbinding en vertrouwen. En uit onderzoek van Jeff Polzer van Harvard blijkt dat daar ook een belangrijke andere kant aan zit: hoe teamleden reageren op kwetsbaarheid.

Het toegeven van zwakte is zo krachtig dat het zelfs wordt gedaan door de laatste groep waarvan je ooit zou verwachten dat deze kwetsbaarheid zou tonen: Navy SEALs. Nadat SEALs een missie hebben voltooid, doen ze iets dat een ‘After-Action Review’ wordt genoemd. En de meest bemoedigende woorden tijdens de bijeenkomst zijn: “Ik heb dat verpest.” Door zwakte toe te geven, leren groepsleden te vertrouwen, eerlijk te zijn en om hulp te vragen. En door hun fouten te herzien, verbeteren ze.

Doel

Goede leiders creëren een verhaal: dit is wie wij zijn. Dit is wat wij doen. Dit is waar wij voor staan. Dit zijn onze doelen. Klinkt misschien raar voor een groep die verzekeringscontracten controleert, maar het kan het verschil maken tussen teamgeest en het gevoel een losse groep te zijn die door de bureaucratie bij elkaar wordt gedwongen.

Oké, we hebben veel besproken. Tijd om het allemaal af te ronden – en te leren wat er nodig is om een ​​team te inspireren en motiveren…

Samenvatting

Hier zijn de geheimen van goed presterende teams...

• Een team creëren. (Of misschien niet.): Stel de ongestelde vraag: heb je echt een team nodig? En als je meer leden hebt dan een boyband uit de jaren 90, zit je in de problemen. Elke keer dat een team onnodig wordt uitgebreid, boet je in aan productiviteit.

• Teameffectiviteit: 60 procent van het succes van een team is ‘Wie zitten er in het team?’ 30 procent verduidelijkt rollen. En 10 procent is leiderschap.

• Teaminteractie: Ze moeten elkaar aardig vinden. Sociale vaardigheden, en niet het gemiddelde IQ, zijn wat slimme teams maakt. En je hebt een onaangenaam persoon nodig. Iemand die meer Wednesday Addams is dan Mary Poppins. Ze zijn misschien niet de held die je wilt, maar ze zijn wel de held die je nodig hebt; degene die de noodrem trekt op de op hol geslagen trein van het groepsdenken.

• Teamleiderschap: Creëer een omgeving met veiligheid (Heeft iedereen het gevoel dat hij of zij kan praten?), kwetsbaarheid en doelgerichtheid (“Dit is wie we zijn. Dit is waar we voor staan.”) en jij bent het grootste deel van de weg daarheen.

Uit onderzoek blijkt dat je mensen inspireert door hen eraan te herinneren waarom hun baan belangrijk is. Welk positief effect hebben ze? Zoek een manier om dit zichtbaar te maken.

Op dezelfde manier ontdekte Teresa Amabile van Harvard dat wat mensen echt motiveert een gevoel van vooruitgang in de richting van belangrijke doelen is. Net als punten in een videogame of voltooide kilometers op een marathon: als we zien dat we vooruitgang boeken, blijven we doorgaan.

Implementeer een aantal van de bovenstaande dingen en het kan meer zijn dan de angst om onder een brug te leven die je in beweging brengt op kantoor. Als je met een geweldig team werkt, voelt het elke dag alsof je de jackpot hebt gewonnen in de loterij van het kantoorleven. Het is minder een eindeloos ploeteren en meer een sitcom waarin iedereen eigenzinnig maar lief is.

Je begint je af te vragen of je daadwerkelijk aan het werk bent of dat je per ongeluk lid bent geworden van een sekte... Maar het is een leuke sekte, met geweldige zorgverzekering en een pensioen.